В народе это называется божьей искрой или даром. В корпоративной практике используется множество терминов с разными оттенками смысла – ключевые сотрудники, «звезды», HighPotentials, кадровый резерв, Talent Pool…

Таланты в контексте организации – это люди, владеющие знаниями, навыками, компетенциями (профессиональными и/или управленческими), которые имеют высокую ценность для определенного бизнеса. Успешные компании давно пришли к выводу: талантами можно и нужно управлять в рамках всех HR-процессов – подбора, оценки, обучения и развития, вознаграждения, управления карьерой и пр. При этом работа с талантами не должна быть стихийной – здесь не обойтись без стратегии и конкретных инструментов.

Тема Talent Management в организации многогранна и полна предрассудков. Развенчать мифы о талантах нам помог эксперт, посвятивший работе с ними более 10 лет профессиональной жизни – Евгений Бондаренко, директор Академии ДТЭК.

Миф 1. Команда, состоящая из талантливых людей, по определению эффективна

Легенда национального футбола Валерий Лобановский говорил: «Я не создаю команду звезд, я создаю команду-звезду». С мэтром сложно не согласиться. Несколько человек, каждый из которых – прекрасный специалист и продуктивный сотрудник, не обязательно будут демонстрировать высокий результат, собравшись вместе.

Талант, даже самый редкий и ценный, прекрасно уживается с эгоцентризмом и конфликтностью. Поэтому формируя команду исключительно по признаку одаренности ее участников, мы рискуем получить эффект пауков в банке – группу людей, не способных договариваться и сотрудничать для достижений общих целей. Это не обязательно проблема, если корпоративная культура организации допускает и даже приветствует такое положение вещей – бизнес строится на конкуренции сотрудников между собой. А если нужна сплоченность и синергия?

Практики рекрутинга в эффективных компаниях направлены на оценку как профессиональных, так и личностных качеств. Неким общим знаменателем, ориентиром для грамотного найма часто является модель корпоративных компетенций. Она помогает формировать команды людей, у которых есть что-то общее – кроме названия специальности в дипломе.

Комментарий эксперта:

«Тот, кто умеет создавать действительно эффективные команды, подтвердит, что это один из самых опасных мифов в теме талантов. И если до недавнего времени настоящим лидерам приходилось очень подробно разъяснять сторонникам данного мифа, как неидеальные люди могут создать идеальную команду, то книга «Moneyball» Майкла Льюиса разбивает его окончательно и бесповоротно с помощью цифр и статистики».

Миф 2. Талантливый сотрудник, прекрасно проявивший себя в одной организации, гарантированно будет настолько же продуктивным в другой

Изящная лилия прекрасна на свежем воздухе в саду или в оранжерее. А вот ставить такое растение в спальне не рекомендуется – аромат настолько резкий, что это чревато головокружением и головной болью.

Допустим, сотрудником с выдающимися способностями не нарадуются в некой компании. Что если переманить его в другую, залюбовавшись картинкой, но не обратив внимания на соответствие культуре, ценностям, этапу развития организации? Вполне вероятно, непрерывная головная боль обеспечена его руководителям, коллегам, подчиненным, клиентам и продавщице в буфете.

А еще, чтобы проявлять себя, таланту нужны соответственные условия – соловьи не поют в клетках.  

Комментарий эксперта:

«Талантливый сотрудник считается таковым именно потому, что смог сфокусироваться на каком-то одном направлении, навыке, вопросе. А Майкл Портер считает, что стратегия – это выбор, то есть она нужна не только затем, чтобы выиграть забег, но и затем, чтобы выбрать забег, в котором вы способны победить. Талант – это человек, который смог правильно выбрать забег».

Миф 3. Талант дается от природы. Соответственно, нет смысла инвестировать ресурсы в обучение лучших сотрудников – они и так хороши в своем деле

Очевидно, что это не так – хотя и тот факт, что каждый человек приходит в мир с определенным набором задатков, никто не отрицает. Но и в библейской притче про таланты всем героям были даны возможности – просто не каждый смог воспользоваться ими.

Талант нужно развивать – по многим причинам.

Во-первых, нет предела совершенству.

Во-вторых, сегодня темп изменений в любой отрасли, даже самой консервативной, таков, что без повышения квалификации знания устаревают молниеносно. И тогда одаренность самородка быстро тускнеет по сравнению с целеустремленностью и трудолюбием серых посредственностей.

В-третьих, концепцию Lifelong Learning, или обучения на протяжении всей жизни, еще никто не отменял. «Век живи – век учись» – народная мудрость, прекрасно применимая в корпоративных системах обучения и развития персонала.

При этом инструменты развития могут быть самыми разными – от классических тренингов и семинаров до наставничества, коучинга, ротаций и повышений по карьерной лестнице.

Комментарий эксперта:

«Навыки талантливого сотрудника можно сравнить с острым самурайским мечем, который он достает в случае необходимости, и мастерски  с ним управляется. Но со временем даже такой острый меч необходимо затачивать. Так и со знаниями и умениями таланта. Нужно постоянно заниматься развитием в своем любимом деле.

Более того, талант должен уметь отказываться от старых знаний, забывать их и переучиваться».

Миф 4. Прирожденных талантов не существует. Призвание – это выдумка. Выдающиеся способности являются результатом обучения

Другая крайность, также далекая от действительности. Предрасположенность к тому или иному виду деятельности очевидна даже при наблюдении за двухлетними детьми, которым позволено самостоятельно выбирать занятие в комнате с различными инструментами. Один сразу схватит краски, другой – конструктор, третий будет мечтательно смотреть в окно, а четвертый с пятым – спаринговаться, борясь за плюшевого динозавра. Легендарному рязановскому афоризму про зайца, которого можно научить курить, противопоставим эйнштейновский: «Все мы генииНо если вы будете судить рыбу по ее способности взбираться на дерево, она проживет всю жизнь, считая себя дурой».

Среди экспертов по вопросам Talent and Development существует два противоположных мнения о том, как относиться к идее развития слабых сторон сотрудников. В случае если вид деятельности человеком нелюбим, но некие качества необходимы в рамках должности. Так, одни отмечают, что слабые стороны (или дипломатичный вариант – «зоны развития») нужно выявлять – с помощью наблюдения руководителей и инструментов оценки. И последовательно развивать. Те же, кто придерживается другой точки зрения, отмечают, что данная затея лишена смысла. Не нужно заставлять человека заниматься тем, что ему не присуще, – проще и дешевле перераспределить задачи в команде, чтобы каждый занимался любимым делом. Например, если один работник терпеть не может бумажную волокиту, а другой считает ее возможностью расслабиться, и при этом первый с азартом обзванивает сложных клиентов, а для второго это стресс.

Комментарий эксперта:

«Результаты самого масштабного исследования успешных людей говорят о том, что наиболее важными для достижения успеха являются Страсть, Трудолюбие и Концентрация (Фокус). Ричард Сент-Джонс в своей книге «Большая восьмерка» рассказывает о том, как достигли своего мастерства 500 самых талантливых людей планеты».

Миф 5. Талант нельзя измерить

В философском смысле – безусловно. Гениальность непостижима. Все мы знаем истории про тех, кто становился докторами наук, пока их сверстники оканчивали среднюю школу, гениальными музыкантами, художниками, артистами, в то время как ровесники стучали ложками по кастрюлям, рисовали на обоях и читали стишки, стоя на стульчике перед бабушкой.

Однако в корпоративном аспекте талант вполне измерим. Ведь в бизнесе важен не столько сам дар, сколько его польза для достижения корпоративных целей. В компаниях талант измеряется в рамках системы оценки, с помощью самых разнообразных инструментов – оценка результатов, компетенций, потенциала посредством ассессмент-центров, технологии 360 градусов, различных видов тестирования и пр.

Комментарий эксперта:

«На сегодняшний день методика ассессмент-центров – одна из самых валидных в теме оценки будущего потенциала. Но развитие таких трендов как Big Data и People Analytics уже сегодня позволяет делать более точные прогнозы в оценке потенциала талантов для бизнеса».

Миф 6. Талант не передается по наследству

В жизни зачастую так и есть. Если папа оперный певец – это еще не значит, что медведь не потопчется на ушках его наследников. А вот в компании организовать передачу талантов последующим поколениям вполне реально – благодаря практикам подготовки кадрового резерва и управления преемственностью.

Есть организации, в которых ответственность сотрудника заканчивается в тот момент, когда он ставит подпись на заявлении об увольнении. Но существуют и такие, в которых уйти в другой бизнес и не оставить преемника – это моветон. То же касается внутренних перемещений – продвигаясь по карьерной лестнице, переходя в другой департамент, переезжая за границу в новый филиал, человек обязан подготовить последователя. Конечно, речь идет, прежде всего, о ключевых сотрудниках – руководителях и специалистах, которые обладают незаменимыми для бизнеса компетенциями.

Чтобы реализовать этот принцип на практике и управлять процессами обучения «адептов», внедряются специальные программы. Обычно они подразумевают, что за высокопотенциальными сотрудниками закрепляются наставники, которые передают им опыт (например, посредством обучения действием и коучинга). А также разрабатывается план развития с обучающими мероприятиями и промежуточной оценкой знаний.

Комментарий эксперта:

«Здесь все очень просто. Руководитель, который не воспитал себе замену, не подготовил следующее поколение лидеров, не может сам называться лидером. Легендарный Джек Уэлч – самый яркий пример настоящего лидера, который на протяжении многих лет готовил себе преемника. Из современных топ-менеджеров мало кто приблизился к нему».

Миф 7. Нанимать/повышать нужно исключительно тех, кто уже подтвердил свой талант результатами работы

Эффективные компании давно отказались от этого убеждения и не боятся нанимать подающих надежды молодых людей, в резюме которых пока нет строчки «Опыт работы». Или назначать на ответственные должности сотрудников, которым не хватает знаний и навыков, но есть мотивация развиваться. Современные системы оценки персонала направлены не только на то, чтобы проконтролировать достигнутые результаты, но и на то, чтобы оценить потенциал. Достаточно эффективными с этой точки зрения признаны центры оценки и обратная связь по методу 360, а также ротации и вовлечение в новые проекты с наблюдением руководителя.

Комментарий эксперта:

«То, что привело вас на нынешний уровень развития, не поможет перейти на следующий. Об этом нужно вспоминать каждый раз, когда вы преодолели очередную отметку в карьере или в развитии. Не так-то легко отказаться от приемов и подходов, которые в прошлом принесли вам успех. Но лучше научиться это делать как можно скорее уже сегодня, иначе завтра вы уже будете экспонатом в музее истории талантов».

источник: hrsovet.rabota.ua



загрузка...

Читайте також

Коментарі