Заправні продажі: чому АЗС вирішили конкурувати із супермаркетами та ресторанами

Заправні продажі: чому АЗС вирішили конкурувати із супермаркетами та ресторанами

2014 року через девальвацію гривні і зниження купівельної спроможності споживання палива в Україні просіло на 11%. 2015-го споживання бензину знизилося вже на 27,6%, до 37 200 тонн, а дизпалива – на 16%, до 163 500 тонн. Щоб диверсифікувати ризики, національні АЗК дедалі активніше розвивають продуктовий ритейл і відкривають у складі комплексів торгові точки й ресторани. Логіка проста: якщо на літрі бензину й дизпалива національні мережі заробляють у середньому 20–25%, то націнка на товари магазину на АЗС зазвичай стартує з 30%, а на готові страви в кафе, зокрема, на каву, становить від 50% до 90%.

На сьогодні у країні налічується приблизно 7000 заправок. «В Україні, окрім Криму, вже понад 2000 магазинів на АЗК площею понад 50 кв. м», – говорить експерт в галузі підвищення ефективності бізнесу Help For Business, а в минулому – маркетолог мережі АЗК WOG Наталія Колодій. За оцінками експертів, торік обсяг цього ринку склав 4 млрд гривень. Товарообіг таких магазинів залежно від місця розташування коливається від 100 000 до 1 млн гривень на місяць. А рентабельність тут може бути значно вищою, ніж у класичному food retail – 25–27% (маржа від продажів) і приблизно 3% від позареалізаційної діяльності.

Правильна конкуренція

Сьогодні найактивніше продуктовий ритейл розвивають преміум-мережі, як-от WOG, ОККО, Shell або SOCAR. Вартість бензину на цих комплексах практично однакова. Щоб конкурувати, їм доводиться створювати для споживачів додаткові переваги, надавати на заправках нові послуги (хімчистки, відділення «Нової пошти») і розширювати асортимент товарів магазинів. Наприклад, у листопаді минулого року компанія WOG вийшла вже навіть за межі АЗК і оголосила про відкриття нового формату кафе. Упродовж найближчих 3–5 років вона планує відкрити 200 WOG cafe поза своїми заправками, інвестуючи $30–50 тис. у кожну точку.

Крім кафе, у компанії подумують і про відкриття продуктових магазинів формату «біля дому» поза АЗС. «В Україні ця ніша магазинів наразі слабко розвинена. Є «Фора», але їхні точки трохи більші, ніж заданий формат. А ми розглядаємо магазини менше 200 кв. м. У цю нішу поки жоден великий оператор не увійшов», – констатує директор із роздрібних продажів «WOG ритейл» Денис Кудін.

Зараз WOG активно працює над своїми магазинами на АЗК. У компанії вважають, що головні їхні конкуренти в цьому напрямі – не інші заправні комплекси, а всі торгові точки навколо. Тому менеджмент WOG націлений зробити асортимент і цінову політику своїх магазинів аналогічними до звичайних, де дорогою додому покупець зможе придбати стандартний набір продуктів за ціною, яка не відрізняється від ціни супермаркетів.

«У зв’язку з кризою люди перестали купувати товару на тиждень. Клієнт купує щось кілька разів на тиждень і не витрачає великі суми. Незважаючи на те, скільки в магазині SKU, клієнт однаково купує від 300 до 700 SKU на рік. Все це можна в нас знайти на заправці», – зазначає Кудін. За його словами, минулого року товарообіг магазинів на АЗК WOG у штуках зріс на 10%, а інвестиції в розвиток магазинів склали 9,5% від товарообігу.

У концерні «Галнафтогаз» вирішили піти іншим шляхом і завойовувати покупця оригінальністю. У грудні минулого року в Києві було запущено новий ресторан паназіатської кухні, який став вже 41-м у мережі АЗК, а також стартував ребрендинг усіх магазинів на заправках. Крім цього, в «ОККО» повністю поміняли асортимент своїх магазинів, зробивши ставку на мануфактурні українського виробництва і власному імпорті. За півтора року валовий прибуток магазинів мережі збільшився з 94 млн гривень до 344 млн гривень.

Супермаркети – за приклад

У 2012 році концерн «Галнафтогаз» лідирував за швидкістю зростання мережі заправних станцій «ОККО». Торік було відкрито 50 нових АЗС, кількість заправок збільшилася до 355. Почалося масштабне оновлення дизайну автозаправних комплексів. Тоді частка доходів магазинів у структурі загальних доходів концерну була невеликою – до 10%. Вони мали високий показник аутоф-сток – до 30%, і стільки ж надлишкових запасів. До того ж, асортимент був стандартним для всіх АЗС – сигарети, пиво, чіпси тощо. У той час магазини залежно від розташування демонстрували різні результати, і не всі були прибутковими.

Деякі міські заправки могли давати не більше 140 000 гривень обороту на місяць. «АЗК – це комплекс, тому не можна закривати нерентабельний магазин, якщо клієнт звик, що на цій заправці він є. Такі магазини мали бути першими у фокусі уваги щодо роботи з асортиментом», – коментує генеральний директор Apple Consulting Юлія Плієва. Найкращі комплекси основних гравців на трасі можуть показувати оборот від 300 000 до 700 000 гривень у найкращому разі. Наприклад, оборот від розливу палива у преміум-мережах – від 97 000 гривень до 120 000 гривень у середньому на день. Оборотність товару залежно від розташування комплексу також була різною й коливалася від 28 до 56 днів. Один магазин генерував у середньому 200–300 чеків на день, і тільки 5% товарів давали 75–80% маржинального прибутку.

Для розв’язання цих проблем у концерні розробили комплекс нових правил і політик управління. По-перше, централізували закупівлі – весь запас товару за всіма номенклатурними позиціями (крім хліба й молочної продукції) постачальники тепер мали відвантажувати не на всі заправки відразу, а в один розподільчий центр. А вже з РЦ логістика концерну розподіляла товар у магазини АЗС. «Так ми точно знали, що товар буде вчасно на всіх заправках, і не залежали від постачальників», – ділиться керівник мережі магазинів на АЗК «ОККО» Ірина Моїсеєва. Вона прийшла в концерн якраз у період великих змін і взялася за завдання, як зробити магазини прибутковими. До роботи в ОККО Моїсеєва займалася управлінням магазинів мережі АЗК Shell.

«До продуктових супермаркетів або магазинів біля дому споживачі приходять купити запас продуктів на тиждень. Це стандартний для всіх набір продуктів. На АЗК попит не такий системний, а більше емоційний і ситуативний. Це накладає відбиток на те, який асортимент і в якій кількості має бути представлений у таких магазинах», – розповідає Моїсеєва. Тому в концерні було прийнято рішення зменшити кількість найменувань з 1600 до 1200 SKU і зосередитися на просуванні окремих груп товарів. У результаті змін рівень аутоф-стоку знизився до 10–15%, а зайві запаси – до 20%. Але найголовніше, що було зроблено командою Моїсеєвої, то це зміна всього асортименту. На зміну відомим брендам солодощів, снеків і напоїв прийшли маленькі українські виробники.

Оригінальність у всьому

«Сьогодні традиційний магазин на заправці клієнтові не цікавий. Щоб продовжувати бути конкурентним на ринку, необхідно зробити крок вперед», – підкреслює Моїсеєва. На досить невеликій площі – від 60 до 90 кв. м – потрібно було розмістити товар, який би в короткий інтервал часу, поки клієнт оформляє заявку на паливо, дав йому імпульс щось купити.

По такі товари в ОККО звернулися на мануфактурні виробництва. Почали закуповувати печиво в київських пекарнях «Бабене» і SmakoJAne, карамель – у львівській «Майстернi карамелі», мед – у Житомирської фірми «Стільники», іграшки ручної роботи – у дніпропетровської фабрики «Прованс» і київської Оrganic-toys, а сир за швейцарською технологією – тільки на закарпатській фермі «Селиський сир». Цих та інших виробників шукали на вітчизняних ярмарках Made in Ukraine, у всіляких туристичних крамничках, за рекомендацією знайомих. Кожен новий товар спочатку тестувала експертна комісія з 10 співробітників компанії. Якщо хтось був «за», експериментальну партію завозили на кілька заправок і дивилися на продажі.

Тестування асортименту відбувається вибірково, залежно від товару на 10–100 АЗК. «Ф’ючіпси з насіння льону нікому в компанії не сподобалися, – продовжує Моїсеєва. – Але ми вирішили спробувати. Зараз це один із найбільш продаваних товарів».

Результат не змусив себе довго чекати, вже за рік кількість супутніх паливним чеків, які були зроблені постійними клієнтами з 2012 року, зросла більш ніж удвічі. А реалізація товарів від дрібних мануфактурних українських виробництв вже перевищила 1 млн гривень на місяць, і зайняла частку у відповідних категоріях товарів від 6% до 20%. «Для нас АЗС сьогодні є ключовими партнерами, оскільки приблизно 50% замовлень на наші іграшки ручної роботи припадає на них», – каже один із власників фабрики Оrganic-toys Юрій Солодовник.

Крім вітчизняного виробництва, в ОККО зайнялися і власним імпортом. «Спочатку ми хотіли працювати через партнера, а не займатися самостійно доставлянням. Ми давали 10% партнеру на заробіток, а потім з’ясувалося, що він закладає в ціну від 25 до 50%. Тому нам вигідніше стало працювати самим», – розповідає Моїсеєва.

Товарів, які належать до власного імпорту, сьогодні в магазинах ОККО до 10%. «Першою нашою імпортною партією було французьке печення Michel et Augustin. Ми купили мінімальне для виробника замовлення – кілька палет на 25 000 євро, які розпродали за два місяці. Було вирішено продовжувати експеримент далі», – згадує Моїсеєва.

Зміни асортименту торкнулися й полиць з автомобільними товарами. Для початку скоротили кількість торгових марок автохімії, які були представлені в магазинах, залишили найоптимальніші за якістю та ціною. А машинне приладдя (щітки, килимки, скребки тощо) взагалі вирішили самі замовляти в Китаї. Завдяки цьому у кризу вдалося утримати ціну на колишньому рівні, поліпшивши водночас якість. У підсумку ця група товарів у натуральному вираженні зросла на 20%.

Робота з асортиментом збільшила кількість лояльних до магазину клієнтів – на 20% зросла кількість покупців, котрі, крім заправляння паливом, купують ще й товари в магазині на АЗК. Але щоб утримувати цей інтерес, менеджменту ОККО доводиться часто додавати нові позиції продуктів. Раз на місяць робиться аналіз за всіма товарними запасами. Постачання товарів, продаж яких не відповідає очікуванням, відразу блокують, а активних – поповнюють на тиждень.

«Купівля на заправці – на 80% імпульсна. Переважно в такий магазин заїжджають за готовою їжею, кавою, сигаретами або водою. Ми ж привчили своїх клієнтів, що в нас завжди можна знайти цікаву іграшку дитині, корисні солодощі, функціональну воду різних виробників і багато всього іншого. Тому доводиться часто оновлювати асортимент, щоб вгадати очікування клієнтів», – пояснює керівник мережі магазинів на АЗК «ОККО». Зараз базовий асортимент магазину складає до 25% з 1200 найменувань. У нього включені товари з різних груп, які користуються стабільним попитом. Це автотовари, кондитерські вироби, снеки, вода, деякі алкогольні напої та сигарети. Решта продуктів варіюється залежно від регіону, локації й кількості клієнтів.

За два роки частка валового прибутку від продажів магазинів за підсумками 2014 року в загальному доході концерну «Галнафтогаз» склала вже 20%. 2016 року в «ОККО» планують відкривати нові магазини і провести ребрендинг кількох десятків наявних, а також розширити асортимент товарів українських виробників.

источник: Forbes



загрузка...

Читайте також

Коментарі