Насколько мы довольны своей работой?

Насколько мы довольны своей работой?

Американский институт общественного мнения регулярно проводит опросы среди работников по всему миру, чтобы ответить на этот вопрос. Их прошлогоднее исследование выяснило, что почти 90% работников «не увлечены» или «активно незаинтересованы» своей работой. Только подумайте об этом: 9 из 10 работающих людей проводят половину своего дневного времени за совершенно не интересующими их занятиями в местах, где им не особенно хочется быть.

Почему? Возможно, потому, что человек от природы не любит работать. Таким было мнение Адама Смита — отца промышленного капитализма, считавшего, что люди от природы ленивы и станут работать, только если им за это заплатят. «В интересах каждого человека, — писал он в 1776 году в «Богатстве народов», — жить так спокойно, как это только возможно».

Эта идея приобрела огромное влияние. Около столетия спустя она помогла сформировать научный менеджмент — движение, создавшее системы производства, в которых минимизировалась потребность в навыках и пристальном внимании, то есть в качествах, нехарактерных для ленивых работников, думающих только о зарплате.

Сегодня ситуация в офисах, на заводах и других рабочих местах может отличаться в деталях, но в целом она осталась прежней: работа организована исходя из предположения, что мы делаем её только по необходимости. За оператором колл-центра наблюдают, чтобы убедиться, что он тратит минимум времени на звонок. Нажатые офисным работником клавиши отслеживают, чтоб гарантировать его продуктивность.

Я считаю такой циничный, пессимистический подход к работе полностью устаревшим. Из-за него мы неудовлетворены своей работой и выполняем её хуже. Ситуацию нужно менять и ради нас самих, и ради наших работодателей.

Прежде всего, я не думаю, что большинство людей узнает себя в зацикленных на зарплате лентяях, которых описывает Адам Смит. Конечно, нас волнует наша зарплата: мы бы не стали работать без неё. Но нас волнуют не только деньги. Мы хотим работы увлекающей и стимулирующей, позволяющей нам поступать по своему усмотрению и контролировать свою деятельность, дающей нам возможности учиться и развиваться. Мы хотим работать с коллегами, которых уважаем, и руководителями, уважающими нас. Но главное — мы хотим осмысленной работы, которая имела бы значение для других людей, тем самым хоть немного облагораживая нас.

Мы хотим всего этого так сильно, что иногда даже готовы согласиться на меньшую зарплату. Юристы уходят из престижных фирм, чтобы работать с низшими классами, не имеющими доступа к юридическим услугам. Врачи оставляют комфортную практику ради работы в клиниках, обслуживающих бедные районы. Аналитики с Уолл-стрит переезжают в Вашингтон, чтобы стать экономическими советниками при правительстве.

Вы можете возразить, что это всё примеры профессионалов — материально обеспеченных людей, которые могут беспокоиться не только о получаемых чеках. У них есть привилегия выбрать сферу деятельности, приносящую им осмысленность и личное удовлетворение. А как насчёт сторожей, операторов колл-центров, парикмахеров и работников фаст-фуда?

Я думаю, им тоже нужно нечто большее, чем зарплата. Около пятнадцати лет назад йельская профессорка Эми Вжешьневски, занимающаяся организационным поведением, вместе с коллегами изучала работу санитаров в одной из главных больниц при университете. Хотя в их официальных рабочих обязанностях ничего не было сказано о других людях, многие считали важной частью своей работы делать всё возможное для комфорта пациентов и их семей, а так же помогать квалифицированным сотрудникам с уходом за пациентами. Они шутили с пациентами и успокаивали их, пока медсестра ставила капельницу, даже танцевали для них. Они помогали родственникам пациентов найти нужную палату или кабинет.

Санитары ничего не получали за эту «лишнюю» работу. Но именно эта её сторона, по их словам, заставляла их вставать по утрам. «Мне нравится занимать пациентов, — сказал один из них. — Это мне нравится больше всего в моей работе».

Схожим образом несколько лет назад Адам Грант, преподаватель менеджмента Уортонской школы бизнеса, провел исследование группы студентов, работавших в колл-центре: они звонили выпускникам и просили сделать пожертвование для университета. В качестве эксперимента профессор организовал встречу этих студентов с недавним выпусником, получавшим стипендию благодаря таким пожертвованиям. Он произнёс небольшую речь о том, как стипендия повлияла на его жизнь и как он благодарен за усилия студентов по привлечению спонсоров.

После этого профессор обнаружил, что суммы, собранные этими студентами, увеличились на 171%. Как и в предыдущем случае, студенты не получали никакой компенсации за бо́льшее усердие: у них просто появилась мотивация для него.

Это всего лишь два примера, демонстрирующих, как люди хватаются за возможность сделать свою работу осмысленной и вовлечённой, даже если это означает, что придётся работать больше. Такие случаи напоминают нам о том, что существует человеческая плата за рутинизацию и обезличивание работы. Слишком часто вместо того, чтобы быть предметом гордости и источником удовольствия, работа не приносит людям ничего, кроме зарплаты.

Но, возможно, у монотонного, рутинного труда есть и обратная сторона. Может быть, теряя удовольствие от работы, мы выигрываем в эффективности?

Это, опять же, мнение Адама Смита. В своём знаменитом примере о булавочном заводе он превозносит преимущества разделения труда: «Один рабочий тянет проволоку, другой выпрямляет её, третий обрезает, четвёртый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки». Может быть, наша работа и будет скучной, зато мы (или хотя бы наши начальники) будем богаче.

Но даже более чем двести лет спустя мы видим очень мало признаков обратно пропорциональной зависимости между эффективностью труда и удовольствием от него. В книге 1998 года «Человеческое уравнение» (The Human Equation) преподаватель организационного поведения из Стенфорда Джеффри Пфеффер, исходя из многочисленных исследований в десятках различных сфер производства, делает вывод, что работа, предполагающая интересную, вовлекающую и осмысленную деятельность, требующая самостоятельного принятия решений, оплачивается выше той, где люди рассматриваются как винтики производственной машины.

Например, он приводит исследование 136 компаний в различных сферах производства, осуществивших первичное публичное предложение своих акций в 1988 году. Выяснилось, что компании, высоко ценящие человеческий ресурс, имели почти на 20% больше шансов просуществовать по меньшей мере пять лет, чем те, в которых его не ценили. Схожая разница в успехе прослеживается и в исследованиях, сравнивавших менеджмент на сталелитейных предприятиях. А в сфере производства одежды в США оказалось, что продажи были на 50% выше в компаниях с более просвещёнными стратегиями менеджмента, чем в тех, где всё было организовано по-старому.

Аналогичные результаты показали исследования полупроводниковых и нефтеперерабатывающих предприятий, а так же различных направлений сферы услуг. К подобным выводам приходит и более новая (2009) книга профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Бира «Высокая самоотдача — высока продуктивность» (High Commitment High Performance).

Из всего этого складывается стойкое впечатление, что в поисках места для эффективных инвестиций лучше всего обратиться к ежегодным рейтингам «100 лучших мест для работы». Когда люди занимаются тем, что им нравится, они счастливее. Когда они счастливее, они работают лучше, а доход компании растёт.

Разумеется, эта мысль не нова. Но теперь встаёт более глубокий вопрос: почему мы, имея долгосрочные подтверждения того, что рутинизация труда в сочетании с выдвижением на первый план вопроса о зарплате приводят к худшим результатам на работе, до сих пор терпим и даже поддерживаем такой подход к ней?

Я думаю, ответ в том, что идеи Адама Смита стали своеобразным самоисполняющимся пророчеством: они открыли дорогу миру, в котором эти мрачные утверждения о человеческой природе стали верными. Если убрать любую возможность придать смысл работе и сделать ее увлекательной, зачем кто-то будет её выполнять, если не ради зарплаты? Смит и его последователи не понимали, что вместо использования определённого факта о человеческой природе они скорее его создали.

Трансформация, о которой я говорю, выглядит примерно так: вы получаете работу, имея определённые амбиции, выходящие за пределы простого желания получать зарплату. Но вскоре выясняется, что большинство ваших амбиций просто несовместимы с тем, на чём завязана работа. Возможно, вы — сотрудник колл-центра, который хочет помочь клиентам решить их проблемы, но оказывается, что важна только скорость вашего обслуживания. Или вы хотите учить детей, но вскоре понимаете, что значение имеют единственно их оценки за тесты. Или вы — корпоративный юрист, который хочет консультировать клиентов с вниманием и профессионализмом, но главной вашей задачей оказывается накрутить побольше оплачиваемых часов.

Довольно скоро вы оставите все свои высокие амбиции. А со временем следующие поколения работников даже не будут их иметь. Денежная компенсация станет единственным, чего можно добиться, работая. Во время переговоров сотрудники стараются добиться большей зарплаты, так как это единственное, о чём вообще можно говорить. И если всё это продолжается достаточно долго, мы становимся в точности такими, какими нас описывал Адам Смит. (Хотя даже он в одном пассаже признаёт, что, возможно, ничто не делает человека настолько «тупым и безразличным», как бездумная, рутинная работа.)

Правда в том, что желание заработать не движет нами от природы. Исследования показывают, что люди менее склонны помочь, например, погрузить кресло в грузовик, если вы предложите им небольшую плату за это, чем если попросите их просто так. Потому что после предложения заплатить задача перестаёт быть простой услугой другому человеку и становится коммерческой сделкой. Люди с меньшей вероятностью согласятся иметь по соседству точку хранения ядерных отходов за компенсацию, потому что предложение компенсации подрывает их чувство гражданского долга.

Если бы людям всегда платили за погрузку кресел в грузовики, понятие услуги очень скоро исчезло бы как таковое. Деньги не столько попадают в самую суть человеческой мотивации, сколько меняют её. Когда деньги делают мерой всех вещей, они ею и становятся.

Бесспорно, любой труд нужно адекватно оплачивать. Недавние усилия существенно поднять минимальную зарплату в разных уголках страны свидетельствуют о реальном социальном прогрессе. Но, поддерживая подобные победы работников, мы должны стремиться сделать работу деятельностью, к которой люди стремятся, а не тем, чего они избегают.

Как этого добиться? Давая работникам больше свободы в организации своего труда. Обеспечивая им возможности учиться и развиваться. Поощряя их вносить предложения по улучшению рабочего процесса (и прислушиваясь к ним).

Но прежде всего — поднимая вопрос о том, как конкретная работа может сделать жизни других людей хоть немного лучше (и, конечно, внося определённые изменения, чтобы она действительно это делала). Телефонный консультант даёт студенту возможность поступить в хороший университет. Санитар в больнице помогает облегчить боль и тяготы пациентов и их родственников. Работник фаст-фуда принимает на себя часть бремени измотанных родителей.

Адекватно оплачиваемая работа — важное социальное благо. Но таким же благом является и работа, стоящая того, чтоб её выполняли. Половина нашего дневного времени — невероятное количество, чтобы тратить его впустую.

Перекладено за: Barry Schwartz. Rethinking Work. At The New York Times.

источник: Політична критика



загрузка...

Читайте також

Коментарі